ЭДУАРД ОСТРОБРОД, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ КОРПОРАЦИИ SELA, ДОКЛАДЧИК САММИТА HR-ДИРЕКТОРОВ

«HR-менеджмент для меня — одно из самых любимых направлений работы. Управление мотивацией сотрудников я считаю важнейшей задачей топ-менеджера, а коллег-эйчаров воспринимаю как партнеров, ценю их труд».

Интервью опубликовано в журнале «Менеджер по персоналу» по итогам выступления Эдуарда Остроброда, вице-президента Корпорации SELA, на XVI Саммите HR-Директоров России и СНГ.

10 02 2016 1
10 02 2016 2

10 02 2016 3

SELA занимается розничной торговлей одеждой. В нашей компании HR-менеджеры «опекают» очень разных людей — продавцов, работников складов, офисных работников. Уровень образования, мотивация у всех разные. Казалось бы, где тут можно найти креатив — все уже давным-давно придумано: премии/корпоративы/тренинги... Но если придумано не нами и не для нас, работать со 100%-й эффективностью точно не будет! Внутренним клиентам (сотрудникам) тоже нужно уделять внимание.

Основа успеха — качественный подбор персонала

В основе успеха SELA лежат наши «заповеди» управления персоналом:

1. Чтобы «кадры решали все», у HR-директора должны быть серьезные полномочия, власть. А в реальности? К сожалению, директору по персоналу нужно либо согласовывать каждый шаг с топ-менеджером, либо просто выполнять все спускаемые сверху задачи/регламенты…

Но успех приходит только в том случае, когда руководитель собрал сильную команду и прислушивается к мнению других. Если шеф «не слышит» эйчара, кому-то нужно менять работу... Без полномочий ничего не решить, но полномочия не «дают» — их берут, а для этого нужно проявлять инициативу.

В нашей компании HR-директор — надежный бизнес-партнер руководителя, который:

  • постоянно предлагает проекты для улучшения бизнеса;
  • открыто обсуждает проблемы;
  • имеет свою точку зрения и отстаивает ее.

2. Как вы привлечете сотрудников, так они и будут работать. Нередко директор по персоналу не интересуется, как происходит поиск и наем персонала: один раз выработали стандарты, утвердили, а дальше служба подбора — «сама, сама, сама…». Это неправильно! Рекрутерам нужно помогать, поддерживать, постоянно давать обратную связь:

  • Тех ли людей они привели в компанию?
  • Как эти работники адаптировались?
  • Каких результатов достигли?

Иначе бизнес будет постоянно «штормить» — ошибки, некачественная работа, незаинтересованность в достижении целей, а то и воровство.

  • В привлечение сотрудников, безусловно, нужно вкладывать, причем не только деньги, но и время:
  • говорить с кандидатами;
  • общаться с новичками после того, как они проработали несколько дней (а как иначе узнать, как их приняли, весь ли необходимый инвентарь им дали, все ли показали, всему ли обучили)...

Только тогда это будут инвестиции.

В нашей компании такие беседы регулярно проводят:

  • на уровне линейного менеджмента — лично я;
  • с рядовыми сотрудниками — эйчары.

Несмотря на постоянные коммуникации, у нас тоже иногда возникают проблемы, а уж что происходит в тех компаниях, где таких бесед и «присмотра» вообще нет, даже страшно себе представить…

3. При приеме сотрудников не верьте ни своей интуиции, ни рекомендательным письмам! Обязательно оценивайте уровень профессионализма с помощью «цифровых» методов (тестирование), общайтесь с людьми, наводите о них справки. Не всем рекомендательным письмам нужно верить, иной раз их дают родственники/друзья кандидата (или чтобы «отвязался» конфликтный субъект). Интуиция — ненадежный подсказчик: даже если кандидат произвел хорошее первое впечатление/понравилась его презентация, это не значит, что он умеет делать что-нибудь еще, кроме презентаций.

4. Создание семейных/дружеских «кланов» может дорого обойтись компании, поэтому родственные связи должны быть «на контроле». Нередко слышу, что семейные династии на работе — это хорошо. На производстве — возможно, но в торговле — далеко не всегда: «клан» может начать претендовать на власть. С этим очень тяжело бороться… Если сотрудники станут покрывать ошибки друг друга, руководители будут отрезаны от реальной информации, потеряют ориентацию в ситуации. До такого лучше не доводить.

Что делать, чтобы привлекать «правильных» людей? В первую очередь, установить «входной фильтр», отсекающий заведомо неподходящих. По моему мнению, наилучший способ узнать «своих» — проверять не только уровень профессиональных знаний, но и интеллект, эрудицию, уровень общеобразовательной подготовки. Мы разработали свой тест (50 вопросов/задач), а затем его компьютеризировали. Теперь автоматически:

  • обрабатываются ответы;
  • результаты отправляются на указанный адрес электронной почты.

Примеры вопросов (из корпоративного теста):

  • Сколько материков на нашей планете?
  • Кто написал «Тихий Дон»?
  • Слово «ясный» противоположно по смыслу одному из следующих слов: «очевидный», «явный», «недвусмысленный», «отчетливый», «тусклый». Какому?
  • Три лимона стоят 45 центов. Сколько стоит 1,5 дюжины лимонов?
  • Слова «претензия» и «претенциозный» по своему значению: а) схожи; б) противоположны; в) ни схожи, ни противоположны.

Нередко кандидаты обижаются, предъявляют претензии рекрутерам: «Какое отношение этот тест имеет к моей профессиональной деятельности? Я же не школьные задачки пришел решать!» Что будет делать у нас в компании человек, который не осилил школьные задания, не владеет даже базовыми знаниями?

Спросите, зачем все так усложнять? Потому что я убежден: ограниченным людям в нашем бизнесе не место, а кандидаты, успешно прошедшие подобный мини-экзамен, — гарантированно неглупые ребята. В результате тщательного целенаправленного отбора в компании собираются люди примерно равного интеллектуального уровня, которые и по рабочим вопросам находят взаимопонимание, и на корпоративных праздниках с интересом общаются друг с другом.

«Делай интересно!»

Но привлечь «правильных» людей — это только первый шаг. Не менее важно постоянно держать их «в тонусе», ежедневно «зажигать в глазах огонь». Я убежден, что мотивация сотрудников — это пространство для креатива самого эйчара. Ну что может быть скучнее, чем раз в квартал выписывать премии? Мотивирует это сотрудников? Нет, конечно… Разве что гарантирует, что они будут какое-то время сохранять лояльность компании (да и то не всегда). А вот желания вкладывать в работу душу, искреннего стремления к совершенству «плановая» премия ни в ком не вызывает.

Мы пошли по другому пути: живем в пространстве игры! Это то, к чему сегодня стремится молодежь, чем ее можно и нужно мотивировать.

Наш корпоративный девиз:

«Работа — не место, где можно скучать!»

Что создает правильный настрой? Соревнования, командная игра. Все это есть в корпоративных конкурсах. Например, у нас проводятся соревнования:

  • на самый длинный чек (приз — ужин в ресторане на всю семью);
  • за звание «Лучшего продавца года» (главный приз — путевка на море);
  • на лучшую команду продавцов и др.

На самом деле все наши мероприятия требуют минимальных затрат, проводятся в «антикризисном» режиме: стоят недорого, но сильно поднимают корпоративный дух.

Например, сколько стоит организовать спортивный марафон? 500 рублей на изготовление маек, 4–5 тыс. — на приз победителю, вот и все расходы. А сколько счастья на «выходе»: «Молодцы!»; «Первыми прибежали!»; «Весело!»; «Сколько было смеха!»… Люди и работают увлеченно, азартно, им хочется идти на работу!

Конечно, не все так просто…

1. Конкурсы мотивируют людей, побуждают их работать лучше, с большей отдачей, при условии, что:

а) проводятся под патронажем высшего руководства;

б) всестороннюю поддержку им оказывают PR-, HR- и IT-службы;

в) в коллективе проводится широкая информационная кампания (постоянно рассказывается об участниках, правилах, результатах и т. п.).

2. Самое важное в организации конкурсов/соревнований — публичность. Нет смысла присуждать награду/давать приз, если об этом никто не узнает.

Успех коллеги, работающего с тобой бок о бок, в тех же условиях — зажигает! Как показывает наш опыт, максимально «раскачать», вовлечь коллектив, добиться действительно массового участия в конкурсе удается только с третьего-четвертого раза. Поэтому:

  • конкурс следует воспринимать не как разовый проект, а как процесс работы с мотивацией;
  • HR-служба должна быть готова постоянно организовывать подобные мероприятия и всячески поддерживать «народные инициативы».

Общие цели

Каждый сотрудник компании, от генерального директора до грузчика, должен найти свой ответ на вопрос: «Зачем мы здесь?». Причем спрашивать лучше начинать еще во время собеседования с кандидатом. Меркантильный («ради денег») ответ — неправильный! Лучший побудительный мотив — стремление учиться/развиваться, потому что нам нужны люди, которым интересно жить. Им мы предоставляем:

1. Профессиональный рост — возможность в совершенстве овладеть своей профессией или освоить смежную (на курсах мерчандайзеров, стилистов и пр.).

2. Участие в различных конкурсах и социальных проектах компании SELA.

И не говорите, что сейчас кризис, поэтому на КСО денег нет! В социальный проект можно превратить и важный для компании бизнес-проект. Например, одна из самых интересных инициатив в сфере безопасности дорожного движения — «ДТП.нет» — стала развитием нашей идеи сделать корпоративный транспорт более безопасным.

Наш проект «ДТП.нет» — аналог американской системы HowamIdriving? В США развита система общественного контроля за опасным поведением на дорогах. Заметив нарушение правил дорожного движения, люди:

  • сообщают об этом в полицию (работает специальная «горячая линия»);
  • делают замечание агрессивному водителю.

По данным исследования Chicago University, благодаря общественному контролю, аварий стало на 30% меньше — для тотально автомобилизированной страны это десятки тысяч спасенных жизней!

Мы решили реализовать в Москве аналогичную инициативу. В рамках проекта «ДТП.нет»:

1) разместили на автомобилях стикеры (см. рис. 1) «Я за безопасность! Нарушаю ПДД? Звони!» (здесь же указан телефон «горячей линии»);

2) открыли специальный колл-центр, который принимает и обрабатывает жалобы, включая подробное описание происшествия, в которое попала машина;

3) ввели оценку ДТП — каждому присвоили категорию нарушения и градацию тяжести (в баллах, от 1 до 5);

4) данные о каждом ДТП автоматически отправляются на почту ответственного сотрудника;

5) обработанные данные попадают к начальнику транспортного отдела компании.

Польза для SELA. Мы, как и другие передовые компании, много внимания уделяем вопросам безопасности транспорта, поэтому решение повысить внимание к безопасности находящихся за рулем сотрудников было логичным. Для нас исходная проблема была конкретной и важной с точки зрения финансов: снизить расходы на штрафы. Но посмотрев на проблему под другим углом зрения, мы поняли, что хотим помочь городу, в котором живем.

Польза для города. Частный бизнес располагает огромным автопарком; каждая десятая авария в Москве и Московской области происходит с участием транспорта юридических лиц, причем согласно статистике ГИБДД в последние годы эта доля растет.

Результаты:

По проекту в целом:

  • к нашему проекту присоединились и другие компании (как частные — Х5, LaModa и пр., так и государственные и коммунальные — ФГУП «Почта России», ГУП «Мосгортранс»): на сегодня проект «ДТП.нет» поддерживает более 7 тыс. автомобилей;
  • запущен интернет-портал проекта (см. рис. 2);
  • уменьшилось количество нарушений со стороны корпоративного автотранспорта;
  • компании — владельцы автопарков существенно сократили расходы на ремонт транспорта;
  • повысилась безопасность на улицах города…

По нашей статистике:

  • 97% водителей, на которых поступила жалоба, больше не повторяют ошибок (в отношении 3%, которые «портят статистику», в нашей компании принимаются суровые кадровые решения вплоть до увольнения);
  • созданы дополнительные рабочие места (колл-центр);
  • компании, участвующие в проекте, приобретают статус социально-ориентированных, что дает им дополнительное конкурентное преимущество;
  • все вместе мы формируем позитивный стиль жизни.

Интернет-портал инициативы «ДТП.нет»dtp-net.com

Резерв развития

Для нас «мотивация» — вполне конкретное понятие, которое можно «просчитать»: опросы сотрудников дают информацию об их настроениях, помогают выявить ведущие мотиваторы.

Чтобы понять, каким внутренним резервом мы располагаем для развития сети магазинов SELA (а мы открываем до 40 магазинов ежегодно, и сейчас, в кризис, наш сегмент рынка не падает), мы провели в 2015 году опрос продавцов. Как показал анализ ответов на вопрос «Хотите ли вы повышения в должности и большей ответственности?»:

  • активных сотрудников, готовых ради существенного повышения зарплаты и статуса брать на себя большую ответственность, больше работать, глубже вникать в бизнес, — всего 25%;
  • остальных 75% и так все устраивает.

В связи с этим мы видим два направления работы:

1. Формирование кадрового резерва. В нашем сегменте рынка считается, что для розницы не нужно и даже вредно иметь большое количество (≥30%) активных сотрудников, стремящихся к карьерному росту. Иначе растут риски:

  • увеличивается текучесть персонала (активные менеджеры, стремящиеся к повышению в должности, будут уходить, уводя за собой «сыгранную» команду);
  • падает качество обслуживания покупателей.

Понятно, что формирование кадрового резерва — в первую очередь задача руководства компании, а не HR-специалистов. Администраторов и директоров магазинов мы не ищем на рынке труда, а готовим из своих сотрудников. Это выгодно, ведь «выросший» из продавца администратор — не просто наставник, а ролевая модель для членов команды. Он мотивирует подчиненных самим своим присутствием, показывает им пример оптимальной работы.

Конечно, прирожденных предпринимателей и руководителей найти труднее, поэтому нам нужно:

  • целенаправленно и планомерно трансформировать корпоративную культуру и управленческие практики — так, чтобы к нам приходили, «приживались» и росли именно активные люди;
  • постоянно придумывать, как зажечь «бизнес-огонь» в сотрудниках.

2. Создание карьерных перспектив для остальных сотрудников. У нас можно вырасти:

  • «по вертикали» — от продавца до директора магазина;
  • «по горизонтали» — стать продавцом-стилистом или мерчандайзером.

Мы не боимся появления в коллективе активных людей! Сейчас, судя по данным опроса, не добираем до «граничной цифры» целых 5%. Но и когда у нас будет 35% «людей-метеоров» (а над этим идет активная работа), мы не потеряем в качестве обслуживания, а наоборот, станем эталоном обслуживания на локальном рынке!..

Основа моего оптимизма — знание бизнеса. Через год планируем провести повторный опрос и сравнить результаты. Это поможет понять, влияют ли менеджеры на людей. Я, со своей стороны, буду стараться «разогреть» коллектив, уменьшить количество всем довольных «людей-диванов». Для этого придется:

  • постоянно выявлять мотиваторы — для каждого отдела и каждого человека (в разное время они могут быть разными);
  • экспериментировать с различными видами мотивации.

Кризис — это не время сидеть сложа руки. Коллеги, если вам кажется, что надо что-то менять — меняйте! Меня не гипнотизирует фраза «нет денег». По собственному опыту знаю: множество интересных мероприятий требуют минимальных затрат, а людей взбадривают и стократно окупаются.

Кризис не может быть отговоркой для оправдания апатии и пассивности! Дельные идеи всегда «витают в воздухе», в том числе высказываются самими сотрудниками. Например, сейчас для торговли:

  • становятся более доступными дорогие ранее услуги (аренда площадей, ремонт, перевозки и т. п.);
  • снижаются «накрутки» посредников;
  • появляются новые группы товаров.

А значит, у наших продавцов будут все шансы вырасти. Для тех, кто хочет развиваться, кризис — самый подходящий момент!

СПРАВКА О КОМПАНИИ

Корпорация SELA основана в 1991 году в Санкт-Петербурге. Специализация — розничная торговля (одежда). Имеет собственные дизайн-бюро и производственные мощности. В настоящее время под брендом SELA работают более 400 магазинов в 200 городах России, Украины, Белоруссии, Казахстана, Молдовы. Численность персонала — более 1,2 тыс. человек

СПРАВКА ОБ АВТОРЕ

Остроброд Эдуард Борисович в 2004 году окончил филиал Манчестерского университета в Израиле (ВВА, «управление финансами»); в 2006-м — израильский колледж «Оно Академик» (МВА, «планирование человеческих ресурсов»). В 2000 году начал работать на руководящей должности в израильском представительстве корпорации SELA — Sela Fashion Design. В 2004-м назначен заместителем СЕО; в 2006-м — СЕО компании. C 2009 по 2011-й занимал должность генерального директора представительства SELA в Китае. С 2011 — вице-президент по развитию и НR корпорации SELA.

Новости

Приглашаем принять участие в опросе о ключевых трендах в области управления персоналом и вызовах, стоящих перед HR в 2019 году.
Подробнее
В этом году состоится Юбилейный XX Саммит HR-Директоров. В честь такого события все HR-мероприятия года, организуемые Оргкомитетом, будут особенно насыщенными и интересными. Участников ждет много полезной информации, актуальных кейсов, запоминающихся знакомств и приятных подарков.
Подробнее

HR SUMMIT 2018

allianz-video

HR EDU FORUM 2018

shyv

HR AWARD 2017

premya

ВСТРЕЧА С ЛЕО БОКЕРИЯ

3

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПАРТНЕР
В СОТРУДНИЧЕСТВЕ
ВИЗУАЛЬНЫЙ ПАРТНЕР
Официальный шоколад
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ МЕДИА-ПАРТНЕР
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ HR-ПАРТНЕР
ОФИЦИАЛЬНЫЙ МЕДИА-ПАРТНЕР

СРЕДИ ЕЖЕГОДНЫХ УЧАСТНИКОВ МЕРОПРИЯТИЯ

  • РЖД
    РЖД
  • РосАтом
    РосАтом
  • Сбербанк России
    Сбербанк России
  • Лукойл
    Лукойл
  • РусГидро
    РусГидро
  • Объединенная Металлургическая Компания
    Объединенная Металлургическая Компания
  • DTEK
    DTEK
  • Макдональдс
    Макдональдс
  • МТС
    МТС
  • Эфес
    Эфес
  • OBI
    OBI
  • Lafarge
    Lafarge
  • Sela
    Sela
  • Международный аэропорт Шереметьево
    Международный аэропорт Шереметьево
  • Сибур
    Сибур
  • УралКалий
    УралКалий
  • ВымпелКом
    ВымпелКом
  • Банк Хоум Кредит
    Банк Хоум Кредит
  • Связь Банк
    Связь Банк
  • Стройтрансгаз
    Стройтрансгаз
  • World Skills Russia
    World Skills Russia
  • Мегафон
    Мегафон
  • Спецсвязь
    Спецсвязь
  • Аvilon
    Аvilon
  • Майкрософт
    Майкрософт
  • IBM
    IBM
  • Coca-cola
    Coca-cola